Motywacja czy manipulacja?

Obecnie funkcjonujące w organizacjach systemy motywacji zostały zakwestionowane, już w latach osiemdziesiątych przez Burkarda Sieversa[1]. Zdaniem tego badacza praca oferowana w organizacjach jest bezsensowna, ograniczona i nienaturalna. Nie dziwi go więc brak skłonności przejawianych przez pracowników do wywiązywania się z nałożonych na nich obowiązków. Skutkiem tego jest zaangażowanie po drugiej stronie (w organizacji) narzędzi wpływania na ludzi, manipulacji[2]. Jest to odpowiedź zarządów postrzeganych jako ci wszechwiedzący do tych "na dole", nic nie wiedzących. Ta luka w komunikacji zastępowana jest jej substytutami - technikami motywowania[3], technikami zaburzającymi naszą wewnętrzną motywację.

Motywacja

            Motywacją określamy wewnętrzny stan umysłu i ciała - marzenia, życzenia, potrzeby i to, czym człowiek jest kierowany[4] - z jednej strony wewnętrznym systemem wartości z drugiej obowiązującym systemem norm moralnych. W klasycznym kanonie nauk o zarządzaniu przyzwyczajono nas do stereotypu człowieka - pracownika, któremu przypisano istnienie zbioru potrzeb i sposobów ich realizacji adekwatnie do jednej z kilku teorii motywacji.

            Opracowana przez Maslowa koncepcja hierarchii potrzeb zakłada, że ludzie motywują się w celu zaspokajania własnych potrzeb - od tych niskiego poziomu - fizjologicznych jak zachowanie życia i zapewnienia bezpieczeństwa do tych wysokopoziomowych, za które uznał kolejno: potrzebę kontaktów społecznych, potrzebę uznania, oraz samorealizacji. Dwuczynnikowa teoria Herzberga oparta na dyssatysfaktorach i motywatorach, odwołuje się do teorii Maslowa poprzez stwierdzenie, że trzy potrzeby z dolnego poziomu piramidy są zaspokajane poprzez posiadanie niemalże jakiejkolwiek pracy. Jako najistotniejsze podaje potrzeby uznania i wykonywania wartościowej pracy, które to powinny stanowić podstawę systemów motywacyjnych (być źródłem wywierania wpływu przez kierownictwo).

            Zdaniem McGregora, autora teorii X i Y motywacja zależy od menedżera i tego w jaki sposób postrzega on pracownika. Czy jako przedstawiciela grupy X, "obiboka nielubiącego pracy", wymagającego nadzoru i skoncentrowanego na wykonywaniu poleceń, czy też przedstawiciela grupy Y, tj. osobę traktującą pracę jak zabawę, zaangażowaną, odpowiedzialną i kreatywną. Oczywiście od paradygmatu przyjętego przez menedżera zależeć może postawa podległych mu pracowników[5].

            Poddanie, przez Alderfera, rewizji teorii Maslowa, zaowocowało pogrupowaniem potrzeb ludzkich w trzy kategorie: egzystencji, relacji społecznych i rozwoju. Teoria ERG (existence, relatedness, growth) w odróżnieniu od koncepcji Maslowa dopuszcza regresywną koncentrację na poszczególnych grupach potrzeb, na przykład w wyniku wystąpienia frustracji bądź innych nieprzewidzianych czynników.

            Kadry kierownicze, według McClellanda podlegać miałyby innym prawom. Otóż menedżerowie, jego zdaniem zredukowali u siebie potrzeby afiliacji na rzecz zaspokojenia potrzeby władzy (dominacji) oraz osiągnięć (sukcesu)[6]. Oczywiście teoria jest prawdziwa w odniesieniu do kadr kierowniczych, ale nie można odmówić jej prawa zastosowania do pozostałych reprezentantów szeroko rozumianej populacji pracowników. Szczególnie jest to widoczne w gałęziach gospodarki opartej na wiedzy, gdzie granica pomiędzy menedżerami a ich podwładnymi często przestaje być wyraźna. Ludzie charakteryzują się innymi systemami wartości, postaw i celów, inaczej interpretują zachodzące zjawiska, czy inaczej jak podkreślił to Ścibiorek podchodzą do pracy czy służby[7]. Te systemy wartości wynoszą oni z rodzinnych domów, szkoły, otoczenia, w którym dorastają i podlegają procesom socjalizacji. Podobieństwa w posiadanej wewnętrznej motywacji człowieka mogą wynikać raczej z tego niż z roli jaką wypełnia człowiek na stanowisku pracy.

            O ile można za psychologami przyjmować, że motywacja wewnętrzna oparta na fundamentalnych wartościach i predyspozycjach człowieka jest elementem naturalnej osobowości, o tyle powstaje pytanie czy system motywacyjny, nawet najlepiej dostosowany, narzucony z zewnątrz nie zaburza tej wewnętrznej struktury. Podeprzyjmy się w tym miejscu autorytetem. Deci jako przykład bezskutecznych narzędzi motywacyjnych podaje prowizje i nacisk ze strony przełożonych jaki wywierają oni na handlowców. Z drugiej strony uważa, że osoby o silnej wewnętrznej motywacji potrafią wykonywać czynności na najwyższym poziomie pomimo braku skojarzonych z tym nagród warunkowanych wynikami[8].  Zastanówmy się zatem jak ta zewnętrzna siła, traktowana jest przez teorię i prezentowana w świecie nauki.

Motywowanie

            Motywowanie, jak ujął to Szmidt, to zespół zewnętrznych działań o charakterze intencjonalnym, których celem jest utrzymanie, modyfikacja lub uruchomienie określonych motywacji[9]. Mówiąc wprost, te intencjonalne działania to techniki motywacyjne, których najpełniejszą reprezentację udało się znaleźć autorowi w przeglądzie literatury dotyczącej motywowania zestawionym przez Sekhar C., Patwrdhan M., Singh. R.K. Wymienili oni niemalże w jednym rzędzie: szkolenia, bonusy pieniężne, rotacje stanowiskowe, umożliwianie satysfakcji z wykonywanej pracy, awans, warunki pracy (komfort ale i higiena), umożliwianie samodzielnego osiągania celów przy minimalizacji czy też eliminacji mechanizmów kontroli, wyróżnienia (w formie oficjalnych podziękowań, artykułowanych wyrazów szacunku), stabilność miejsca zatrudnienia, uznanie i budowanie poczucia przynależności do grupy. Ciekawe, jak podają za Satyawadi i Ghosh, możliwość samodzielnego wykonywania pracy i eliminacja czynnika kontrolnego przyczyniały się do wzrostu motywacji wewnętrznej pracowników. Mechanizmy awansu jednakże, jak widzimy u Garcii,  mogą mieć negatywny wpływ na poczucie sprawiedliwości w miejscu pracy[10].

            Nie jest to jedyny problem w sferze motywowania, a ich cały szereg wymienia Szmidt. Generalnie podstawowym problem jest dostosowanie systemu do potrzeb pracownika, do jego wewnętrznej motywacji[11]. Szaban jako jeden z trendów zmian w ZZL podaje tendencje do wprowadzania motywowania autotelicznego - skoncentrowanego na indywidualności pracownika. Takie modelowe, indywidualne motywowanie możliwe jest w małych przedsiębiorstwach, ale niewykonalne w pozostałych - średnich czy dużych[12].

            Czy naprawdę problem tkwi w dostosowaniu systemu motywowania do wewnętrznej motywacji pracownika? Jest to raczej poszukiwanie "świętego graala" celem osiągnięcia przez organizacje jak największej synergii z połączenia tych aspektów. Organizacje nie widzą przeszkód w motywowaniu swoich kadr uznając systemy motywacyjne za komplementarne do motywacji wewnętrznej pracownika[13]. Takie podejście nie powinno wywoływać zdziwienia. Organizacje nastawione na maksymalizację zysku, funkcje motywacyjne zastosowane do własnych pracowników potraktowały jak pewien swoisty marketing stosowany do klientów. W obydwu przypadkach funkcje te mają wpływać na osiąganie celów organizacji poprzez modyfikację zachowań uczestników poddanych tym funkcjom[14].

            Autor artykułu, zupełnie nieświadomie, dokonał obserwacji zbieżnej z doświadczeniami Skinnera. W trakcie tresury psa rasy hovawart, autor nagradzał pożądane zachowania psa (przywołanie na komendę "Lori, do mnie"). Po kilku miesiącach treningu pomimo tego, że nie padała komenda, biegające zwierzę przybiegało do właściciela dokładnie w miejscu gdzie komenda wcześniej była wydawana i domagało się nagrody.

Rysunek 1. Pies Lori - obiekt poddany obserwacji. Opracowanie własne.

            Skinner, eksperymentując na kurczakach przedstawił teorię, że ludzie uczą się w podobny sposób - powtarzają zachowania, które są nagradzane - otrzymują pozytywne wzmocnienia[15]. Teoria ta nie bez kozery została nazwana teorią modyfikacji zachowań, gdyż faktycznie takie zewnętrzne oddziaływanie zmienia naturalne zachowania człowieka wynikające z jego wartości. Niekorzystny wpływ zbytniego motywowania odnotowuje też Ścibiorek, wskazując na wywołane przez nią stany napięcia emocjonalnego destrukcyjnie przekładającego się na jakość pracy (wywoływanie błędów), etykę (brak zahamowań) i samą jej efektywność[16].

            Posłużmy się w tym miejscu paralelą i aby zobrazować wpływ motywowania na człowieka pokażmy jaki wpływ wywołuje na niego retoryka. Otóż retoryka odwołująca się do woli człowieka stawia sobie za cel zmianę tejże poprzez modyfikację decyzji i wyznawanych przez odbiorcę przekazu wartości. Św. Augustyn w De Doctrina Christiana zauważa, że rzeczywista perswazja ma miejsce wtedy gdy jej odbiorca "...pragnie tego co mu obiecujesz, lęka się tego, o czym mu powiesz, że jest groźne, nienawidzi tego, co potępiasz, przyjmuje to, co zalecasz (...) i kiedykolwiek twa wysoka wymowa zdoła oddziałać na myśli słuchaczy, przywodząc ich nie tylko do wiedzy o tym, co czynić, ale i do uczynków, o których wiedzą, że należy je spełnić"[17]. Proszę o samodzielne podstawienie słowa "motywowanie" w miejsce słów "wysoka wymowa" i refleksję nad znaczeniem tego typu technik.

            Czy zatem nadal będziemy skłonni podtrzymywać te zakwestionowane z moralnego punktu widzenia techniki? O podobną krytykę upomniała się Tamar Shultz nazywając systemy motywacyjne, w szczególności te zagrażające autonomii pracownika, przejawami indoktrynacji[18]. Jak do zagadnienia podchodzą sami zainteresowani, a więc pracownicy? Ostatnie badanie firmy Hays przeprowadzone w 14 krajach podaje, że przedstawiciele młodego pokolenia na świecie hołdują przekonaniu o konieczności zachowania zdrowej równowagi między życiem osobistym a zawodowym[19]. Można pokusić się o odczytanie takiego stanowiska jako niechęć do ingerencji korporacji w wewnętrzne, osobiste systemy wartości, a więc stosowanie technik motywacyjnych. Specyficznie wypadający biorący udział w badaniu Polacy, sukces zawodowy przekładają na zbudowanie własnego majątku a korzyść finansowa dla 59% badanych stanowi największą satysfakcję z pracy. Piszący te słowa uważa, że w tym przypadku również systemy motywowania wydają się być co najmniej zbędne, a ich miejsce z powodzeniem mogłyby zastąpić profesjonalne systemy oceny pracowniczej, systemy skoncentrowane na wartościowaniu pracy.

cdn...

---

[1] Koźmiński A.K., Piotrowski W., Zarządzanie. Teoria i praktyka, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1999, s. 418.

[2] Sievers B., Beyond the Surrogate of Motivation, "Organization Studies" nr 7/4 1985, s. 335 (dostęp na https://www.deepdyve.com w dniu 14.03.2015).

[3] Sievers B., Work, Death and Life Itself: Essays on Management and Organization, Walter de Gruyter, Berlin 1994, za Koźmiński A.K., Piotrowski W., Zarządzanie. Teoria i praktyka, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1999, s. 418.

[4] Bittel L.R., Krótki kurs zarządzania, Wydawnictwo Naukowe PWN - McGraw-Hill Book Company Europe, Warszawa - Londyn, 1998, s.179.

[5] Bittel L.R., op. cit., ss. 65-71.

[6] Bittel L.R., op. cit., s. 181.

[7] Ścibiorek Z., Motywowanie w organizacjach publicznych, Wydawnictwo Wyższej Szkoły Policji w Szczytnie, Szczytno 2014, s.141.

[8] Deci, E., Co dopinguje handlowców, wywiad, Harvard Business Review Polska, grudzień - styczeń, 2014/2015, s. 13.

[9] Szmidt C., Odpowiedzialność wobec pracowników, w: Gasparski W. (red.), Biznes, etyka, odpowiedzialność, Wydawnictwa Profesjonalne PWN, Warszawa 2012, s. 347.

[10] Sekhar C., Patwrdhan M., Singh R., K., A literature review of motivation, Global Business Perspective, 2013, 1, ss. 471-487.

[11] Szmidt C., op. cit., s.347.

[12] Szaban J.M., Zarządzanie zasobami ludzkimi w biznesie i w administracji publicznej, Difin, Warszawa 2011, s. 351.

[13] Kaplan R.S, Norton D.P., Alignment: Using the Balanced Scorecard to Create Corporate Synergies, Harvard Business School Press, Boston 2006, s. 264.

[14] Legge K., Human resource management: Rhetorics and realities, Mcmillan, Basingstoke 1995.

[15] Bittel L.R., op. cit., s. 186.

[16] Ścibiorek Z., op. cit., s. 143.

[17] Witkowski T., Psychologia kłamstwa. Mowy, strategie, narzędzia, Biblioteka moderatora, Taszów 2006, s. 219.

[18] Shultz T., Evaluating Moral Issues in Motivation Theories: Lessons from Marketing and Advertising Practice, Employee Responsibilities and Rights Journal, Volume 26 (1) – Mar 1, 2014, s. 15.

[19] Bogucka D., Czego oczekują młodzi pracownicy, Computerworld, nr 6/1045, 2015, s.25.