Tańce i gibańce

"Gibańce" językowe - czy warto sięgać po nieco zapomniane słownictwo?

Użyłem niedawno w kwazinaukowym tekście sformułowania "zastosowanie podejścia w podobnej manierze". Recenzent słowo "maniera" opatrzył komentarzem "styl". zastanawia mnie czego dotyczyła uwaga? Dlaczego słowo "maniera" zasłużyło na wyróżnienie przez recenzenta? Czy uznał, że tego typu podejścia cechują się podobnym "stylem" raczej.  Spieszno mi donieść, że maniera, za SJP, PWN to "specyficzny dla określonego kręgu lub artysty sposób tworzenia" tudzież "powierzchowne, mechaniczne powtarzanie środków artystycznych czyichś lub własnych". Zarówno w jednym jak i drugim przypadku "maniera" oddała sens mojej wypowiedzi (zapisu). Zarządzanie to sztuka, więc konstrukcje w jego zakresie rozumiane być mogą jako swego rodzaju artystyczna twórczość. Oczywiście i rzemieślnik odnajdzie swoje miejsce w tej dziedzinie nauki. Styl (sposób postępowania, zachowania się i myślenia charakterystyczny dla jakiejś osoby lub środowiska, SJP, PWN) istotnie odda naturę takiego rzemieślniczego podejścia. Wybór jest dowolny, jeżeli chcesz - pozostań rzemieślnikiem, lub jeśli potrafisz - zostań artystą. Pierwszy krok aby wybrać drogę ze strzałką "sztuka" to oczywiście lektura. Jak mawia Nestor, znanej mi, zaszczytnej akademii, "trzeba więcej czytać", a ja dodam od siebie, trzeba więcej czytać , nie tylko tekstów rodem z Harvardu czy Princeton, ale również rodzimej klasyki. A jeśli ktoś chciałby pobawić się trochę rodzimym językiem rekomenduję Witkiewicza "Pożegnanie Jesieni".

Motywacja czy manipulacja?

Obecnie funkcjonujące w organizacjach systemy motywacji zostały zakwestionowane, już w latach osiemdziesiątych przez Burkarda Sieversa[1]. Zdaniem tego badacza praca oferowana w organizacjach jest bezsensowna, ograniczona i nienaturalna. Nie dziwi go więc brak skłonności przejawianych przez pracowników do wywiązywania się z nałożonych na nich obowiązków. Skutkiem tego jest zaangażowanie po drugiej stronie (w organizacji) narzędzi wpływania na ludzi, manipulacji[2]. Jest to odpowiedź zarządów postrzeganych jako ci wszechwiedzący do tych "na dole", nic nie wiedzących. Ta luka w komunikacji zastępowana jest jej substytutami - technikami motywowania[3], technikami zaburzającymi naszą wewnętrzną motywację.

Motywacja

            Motywacją określamy wewnętrzny stan umysłu i ciała - marzenia, życzenia, potrzeby i to, czym człowiek jest kierowany[4] - z jednej strony wewnętrznym systemem wartości z drugiej obowiązującym systemem norm moralnych. W klasycznym kanonie nauk o zarządzaniu przyzwyczajono nas do stereotypu człowieka - pracownika, któremu przypisano istnienie zbioru potrzeb i sposobów ich realizacji adekwatnie do jednej z kilku teorii motywacji.

            Opracowana przez Maslowa koncepcja hierarchii potrzeb zakłada, że ludzie motywują się w celu zaspokajania własnych potrzeb - od tych niskiego poziomu - fizjologicznych jak zachowanie życia i zapewnienia bezpieczeństwa do tych wysokopoziomowych, za które uznał kolejno: potrzebę kontaktów społecznych, potrzebę uznania, oraz samorealizacji. Dwuczynnikowa teoria Herzberga oparta na dyssatysfaktorach i motywatorach, odwołuje się do teorii Maslowa poprzez stwierdzenie, że trzy potrzeby z dolnego poziomu piramidy są zaspokajane poprzez posiadanie niemalże jakiejkolwiek pracy. Jako najistotniejsze podaje potrzeby uznania i wykonywania wartościowej pracy, które to powinny stanowić podstawę systemów motywacyjnych (być źródłem wywierania wpływu przez kierownictwo).

            Zdaniem McGregora, autora teorii X i Y motywacja zależy od menedżera i tego w jaki sposób postrzega on pracownika. Czy jako przedstawiciela grupy X, "obiboka nielubiącego pracy", wymagającego nadzoru i skoncentrowanego na wykonywaniu poleceń, czy też przedstawiciela grupy Y, tj. osobę traktującą pracę jak zabawę, zaangażowaną, odpowiedzialną i kreatywną. Oczywiście od paradygmatu przyjętego przez menedżera zależeć może postawa podległych mu pracowników[5].

            Poddanie, przez Alderfera, rewizji teorii Maslowa, zaowocowało pogrupowaniem potrzeb ludzkich w trzy kategorie: egzystencji, relacji społecznych i rozwoju. Teoria ERG (existence, relatedness, growth) w odróżnieniu od koncepcji Maslowa dopuszcza regresywną koncentrację na poszczególnych grupach potrzeb, na przykład w wyniku wystąpienia frustracji bądź innych nieprzewidzianych czynników.

            Kadry kierownicze, według McClellanda podlegać miałyby innym prawom. Otóż menedżerowie, jego zdaniem zredukowali u siebie potrzeby afiliacji na rzecz zaspokojenia potrzeby władzy (dominacji) oraz osiągnięć (sukcesu)[6]. Oczywiście teoria jest prawdziwa w odniesieniu do kadr kierowniczych, ale nie można odmówić jej prawa zastosowania do pozostałych reprezentantów szeroko rozumianej populacji pracowników. Szczególnie jest to widoczne w gałęziach gospodarki opartej na wiedzy, gdzie granica pomiędzy menedżerami a ich podwładnymi często przestaje być wyraźna. Ludzie charakteryzują się innymi systemami wartości, postaw i celów, inaczej interpretują zachodzące zjawiska, czy inaczej jak podkreślił to Ścibiorek podchodzą do pracy czy służby[7]. Te systemy wartości wynoszą oni z rodzinnych domów, szkoły, otoczenia, w którym dorastają i podlegają procesom socjalizacji. Podobieństwa w posiadanej wewnętrznej motywacji człowieka mogą wynikać raczej z tego niż z roli jaką wypełnia człowiek na stanowisku pracy.

            O ile można za psychologami przyjmować, że motywacja wewnętrzna oparta na fundamentalnych wartościach i predyspozycjach człowieka jest elementem naturalnej osobowości, o tyle powstaje pytanie czy system motywacyjny, nawet najlepiej dostosowany, narzucony z zewnątrz nie zaburza tej wewnętrznej struktury. Podeprzyjmy się w tym miejscu autorytetem. Deci jako przykład bezskutecznych narzędzi motywacyjnych podaje prowizje i nacisk ze strony przełożonych jaki wywierają oni na handlowców. Z drugiej strony uważa, że osoby o silnej wewnętrznej motywacji potrafią wykonywać czynności na najwyższym poziomie pomimo braku skojarzonych z tym nagród warunkowanych wynikami[8].  Zastanówmy się zatem jak ta zewnętrzna siła, traktowana jest przez teorię i prezentowana w świecie nauki.

Motywowanie

            Motywowanie, jak ujął to Szmidt, to zespół zewnętrznych działań o charakterze intencjonalnym, których celem jest utrzymanie, modyfikacja lub uruchomienie określonych motywacji[9]. Mówiąc wprost, te intencjonalne działania to techniki motywacyjne, których najpełniejszą reprezentację udało się znaleźć autorowi w przeglądzie literatury dotyczącej motywowania zestawionym przez Sekhar C., Patwrdhan M., Singh. R.K. Wymienili oni niemalże w jednym rzędzie: szkolenia, bonusy pieniężne, rotacje stanowiskowe, umożliwianie satysfakcji z wykonywanej pracy, awans, warunki pracy (komfort ale i higiena), umożliwianie samodzielnego osiągania celów przy minimalizacji czy też eliminacji mechanizmów kontroli, wyróżnienia (w formie oficjalnych podziękowań, artykułowanych wyrazów szacunku), stabilność miejsca zatrudnienia, uznanie i budowanie poczucia przynależności do grupy. Ciekawe, jak podają za Satyawadi i Ghosh, możliwość samodzielnego wykonywania pracy i eliminacja czynnika kontrolnego przyczyniały się do wzrostu motywacji wewnętrznej pracowników. Mechanizmy awansu jednakże, jak widzimy u Garcii,  mogą mieć negatywny wpływ na poczucie sprawiedliwości w miejscu pracy[10].

            Nie jest to jedyny problem w sferze motywowania, a ich cały szereg wymienia Szmidt. Generalnie podstawowym problem jest dostosowanie systemu do potrzeb pracownika, do jego wewnętrznej motywacji[11]. Szaban jako jeden z trendów zmian w ZZL podaje tendencje do wprowadzania motywowania autotelicznego - skoncentrowanego na indywidualności pracownika. Takie modelowe, indywidualne motywowanie możliwe jest w małych przedsiębiorstwach, ale niewykonalne w pozostałych - średnich czy dużych[12].

            Czy naprawdę problem tkwi w dostosowaniu systemu motywowania do wewnętrznej motywacji pracownika? Jest to raczej poszukiwanie "świętego graala" celem osiągnięcia przez organizacje jak największej synergii z połączenia tych aspektów. Organizacje nie widzą przeszkód w motywowaniu swoich kadr uznając systemy motywacyjne za komplementarne do motywacji wewnętrznej pracownika[13]. Takie podejście nie powinno wywoływać zdziwienia. Organizacje nastawione na maksymalizację zysku, funkcje motywacyjne zastosowane do własnych pracowników potraktowały jak pewien swoisty marketing stosowany do klientów. W obydwu przypadkach funkcje te mają wpływać na osiąganie celów organizacji poprzez modyfikację zachowań uczestników poddanych tym funkcjom[14].

            Autor artykułu, zupełnie nieświadomie, dokonał obserwacji zbieżnej z doświadczeniami Skinnera. W trakcie tresury psa rasy hovawart, autor nagradzał pożądane zachowania psa (przywołanie na komendę "Lori, do mnie"). Po kilku miesiącach treningu pomimo tego, że nie padała komenda, biegające zwierzę przybiegało do właściciela dokładnie w miejscu gdzie komenda wcześniej była wydawana i domagało się nagrody.

Rysunek 1. Pies Lori - obiekt poddany obserwacji. Opracowanie własne.

            Skinner, eksperymentując na kurczakach przedstawił teorię, że ludzie uczą się w podobny sposób - powtarzają zachowania, które są nagradzane - otrzymują pozytywne wzmocnienia[15]. Teoria ta nie bez kozery została nazwana teorią modyfikacji zachowań, gdyż faktycznie takie zewnętrzne oddziaływanie zmienia naturalne zachowania człowieka wynikające z jego wartości. Niekorzystny wpływ zbytniego motywowania odnotowuje też Ścibiorek, wskazując na wywołane przez nią stany napięcia emocjonalnego destrukcyjnie przekładającego się na jakość pracy (wywoływanie błędów), etykę (brak zahamowań) i samą jej efektywność[16].

            Posłużmy się w tym miejscu paralelą i aby zobrazować wpływ motywowania na człowieka pokażmy jaki wpływ wywołuje na niego retoryka. Otóż retoryka odwołująca się do woli człowieka stawia sobie za cel zmianę tejże poprzez modyfikację decyzji i wyznawanych przez odbiorcę przekazu wartości. Św. Augustyn w De Doctrina Christiana zauważa, że rzeczywista perswazja ma miejsce wtedy gdy jej odbiorca "...pragnie tego co mu obiecujesz, lęka się tego, o czym mu powiesz, że jest groźne, nienawidzi tego, co potępiasz, przyjmuje to, co zalecasz (...) i kiedykolwiek twa wysoka wymowa zdoła oddziałać na myśli słuchaczy, przywodząc ich nie tylko do wiedzy o tym, co czynić, ale i do uczynków, o których wiedzą, że należy je spełnić"[17]. Proszę o samodzielne podstawienie słowa "motywowanie" w miejsce słów "wysoka wymowa" i refleksję nad znaczeniem tego typu technik.

            Czy zatem nadal będziemy skłonni podtrzymywać te zakwestionowane z moralnego punktu widzenia techniki? O podobną krytykę upomniała się Tamar Shultz nazywając systemy motywacyjne, w szczególności te zagrażające autonomii pracownika, przejawami indoktrynacji[18]. Jak do zagadnienia podchodzą sami zainteresowani, a więc pracownicy? Ostatnie badanie firmy Hays przeprowadzone w 14 krajach podaje, że przedstawiciele młodego pokolenia na świecie hołdują przekonaniu o konieczności zachowania zdrowej równowagi między życiem osobistym a zawodowym[19]. Można pokusić się o odczytanie takiego stanowiska jako niechęć do ingerencji korporacji w wewnętrzne, osobiste systemy wartości, a więc stosowanie technik motywacyjnych. Specyficznie wypadający biorący udział w badaniu Polacy, sukces zawodowy przekładają na zbudowanie własnego majątku a korzyść finansowa dla 59% badanych stanowi największą satysfakcję z pracy. Piszący te słowa uważa, że w tym przypadku również systemy motywowania wydają się być co najmniej zbędne, a ich miejsce z powodzeniem mogłyby zastąpić profesjonalne systemy oceny pracowniczej, systemy skoncentrowane na wartościowaniu pracy.

cdn...

---

[1] Koźmiński A.K., Piotrowski W., Zarządzanie. Teoria i praktyka, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1999, s. 418.

[2] Sievers B., Beyond the Surrogate of Motivation, "Organization Studies" nr 7/4 1985, s. 335 (dostęp na https://www.deepdyve.com w dniu 14.03.2015).

[3] Sievers B., Work, Death and Life Itself: Essays on Management and Organization, Walter de Gruyter, Berlin 1994, za Koźmiński A.K., Piotrowski W., Zarządzanie. Teoria i praktyka, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1999, s. 418.

[4] Bittel L.R., Krótki kurs zarządzania, Wydawnictwo Naukowe PWN - McGraw-Hill Book Company Europe, Warszawa - Londyn, 1998, s.179.

[5] Bittel L.R., op. cit., ss. 65-71.

[6] Bittel L.R., op. cit., s. 181.

[7] Ścibiorek Z., Motywowanie w organizacjach publicznych, Wydawnictwo Wyższej Szkoły Policji w Szczytnie, Szczytno 2014, s.141.

[8] Deci, E., Co dopinguje handlowców, wywiad, Harvard Business Review Polska, grudzień - styczeń, 2014/2015, s. 13.

[9] Szmidt C., Odpowiedzialność wobec pracowników, w: Gasparski W. (red.), Biznes, etyka, odpowiedzialność, Wydawnictwa Profesjonalne PWN, Warszawa 2012, s. 347.

[10] Sekhar C., Patwrdhan M., Singh R., K., A literature review of motivation, Global Business Perspective, 2013, 1, ss. 471-487.

[11] Szmidt C., op. cit., s.347.

[12] Szaban J.M., Zarządzanie zasobami ludzkimi w biznesie i w administracji publicznej, Difin, Warszawa 2011, s. 351.

[13] Kaplan R.S, Norton D.P., Alignment: Using the Balanced Scorecard to Create Corporate Synergies, Harvard Business School Press, Boston 2006, s. 264.

[14] Legge K., Human resource management: Rhetorics and realities, Mcmillan, Basingstoke 1995.

[15] Bittel L.R., op. cit., s. 186.

[16] Ścibiorek Z., op. cit., s. 143.

[17] Witkowski T., Psychologia kłamstwa. Mowy, strategie, narzędzia, Biblioteka moderatora, Taszów 2006, s. 219.

[18] Shultz T., Evaluating Moral Issues in Motivation Theories: Lessons from Marketing and Advertising Practice, Employee Responsibilities and Rights Journal, Volume 26 (1) – Mar 1, 2014, s. 15.

[19] Bogucka D., Czego oczekują młodzi pracownicy, Computerworld, nr 6/1045, 2015, s.25.

O płacy minimalnej - czyli o roztropności prof. Mączyńskiej

Po raz kolejny prof. Mączyńska (prezes PTE) wykazała się ogromnym rozsądkiem i dalekowzrocznością. Miałem okazję posłuchać jej rozważnych wypowiedzi w trakcie konferencji poświęconej ocenie 25 lat transformacji gdzie, delikatnie co prawda, ale zawsze hamowała peany nad "cudem" zafundowanym przez Balcerowicza czy głupkowate zagrywki Orłowskiego. Jako nieliczna przytakiwała słowom Pana Prof. Witold Kieżun.

Teraz też pokazuje właściwy kierunek. Jesteśmy straszeni przez część "ekonomistów", że wzrost płacy minimalnej w Polsce spowoduje ucieczkę kapitału. A ja zadaję pytanie gdzie inwestorzy pójdą z tym kapitałem? Do macierzystych banksterów, którzy zafundują im ujemne stopy procentowe od lokat czy dalej na wschód gdzie zniewolą ich systemy władzy, korupcja, mafia? A może do krajów arabskich tudzież na Czarny Ląd? Powodzenia i szerokiej drogi.

Nie możemy traktować naszych rodaków jak niewolników ani godzić się aby takimi byli dla firm rodem z EU czy US. To po prostu nieetyczne.

Tak więc brawa dla Pani Profesor. Oby więcej takiej ekonomii bo ta, którą poznałem z mainstream'owych mediów (na szczęście poznaje również gdzie indziej) ma tyle z nauką co średniowieczni astrologowie a może i to nie.

 

 

Wypowiedź pani profesor na portalu money.pl pod adresem:

http://www.money.pl/gospodarka/wiadomosci/artykul/placa-minimalna-prof-maczynska-polska-jest,72,0,1905224.html

Motywowanie - amoralna funkcja w procesie ZZL

Teza Sieversa o motywacji jako surogacie sensu została sformułowana w latach osiemdziesiątych ubiegłego stulecia. W artykule, przybliżając zarówno pojęcie motywacji jak i motywowania, podjęto próbę walidacji teorii niemieckiego badacza. Weryfikację przeprowadzono w oparciu o literaturę z obszarów psychologii zarządzania i zarządzania zasobami ludzkimi a także własną obserwację zbliżoną do eksperymentu Skinnera. Rozumiejąc zachodzące zmiany dokonujące się obecnie na rynku pracy i tym samym konieczność dostosowania jego mechanizmów autor artykułu proponuje redukcję klasycznego podejścia sformułowanego przez Henriego Fayol'a polegającą na eliminacji funkcji motywowania. W zamian proponuje wprowadzenie nowoczesnej oceny pracowniczej w miejsce kontroli. Tym nowoczesnym systemem oceny miałby stać się autorski model oparty na koncepcji Zrównoważonej Karty Wyników (ZKW) Kaplana i Nortona. Takie podejście zdaniem piszącego te słowa wpisuje się w obecny okres w historii rozwoju ZZL. Obecny nurt został nazwany przez autora "kreatywność i autonomia". Tak sformułowany paradygmat opiera się na wymienionych w nazwie dwóch filarach, które będą stanowić podstawę procesów kadrowych kolejnej dekady.

 

Zainteresowanych zapraszam serdecznie na prelekcję referatu w trakcie II Ogólnopolskiej Konferencji Doktorantów, która odbędzie się 8 maja br. w Wyższej Szkole Biznesu w Dąbrowie Górniczej.

Odpowiadając na potrzeby nowoczesnych organizacji

28 listopada br. w księgarni internetowej wydawnictwa Poltext ukaże się zbiór artykułów poświęconych zarządzaniu i ekonomii - nowym nurtom reprezentowanym w tychże dziedzinach nauki zaprezentowanym przez doktorantów z sześciu polskich uczelni.

Zdaniem organizatorów II Ogólnopolskiej Konferencji Naukowej Doktorantów wszystkie artykuły reprezentują wysoki poziom merytoryczny a wiele z nich prezentuje wyniki badań empirycznych.

 

Poniżej abstrakt artykułu mojego autorstwa, który mam nadzieję skłoni Was do zapoznania się z publikacją :)

"Zrównoważona karta wyników (ZKW) została wprowadzona w latach 90. ubiegłego stulecia jako narzędzie – system wdrożenia strategii. Autorzy metody, jak sami ją określili, przełożenia strategii na działanie uruchomili kanał komunikacji pomiędzy najwyższym kierownictwem firmy a jej szeregowymi pracownikami. Fenomenem podejścia okazało się zakwestionowanie sposobu pomiaru dokonań organizacji wyłącznie w aspekcie finansowym, przeciwstawiając takiemu podejściu projekcję oceny realizacji celów w czterech równorzędnych perspektywach. Dekoncentrując skupienie zarządów na finansach na rzecz perspektyw klienta, procesów czy wreszcie wiedzy i rozwoju nazywanej też perspektywą zasobów ludzkich, zaproszono jednocześnie pracowników do wpisania się w strategię wyrażenia celów na własnym poziomie organizacji. Cele dające opisać się jako SMOOK uzgodnione pomiędzy pracownikiem a jego przełożonym, obudowane mechanizmami pomiaru i rozłożone w równomierny sposób pomiędzy perspektywami ZKW stanowią silną podstawę do oceny działań pracownika w sensie wywiązania się z przyjętych na siebie zobowiązań. Autor artykułu skonstruował i zaprezentował model wartościowania i mierzenia tychże wartości, który nałożony na cele pozwala na dokonanie oceny pracownika. Zaletą takiej oceny jest przejrzystość jej założeń, tj. definicji celów, algorytmów pomiaru, ich realizacji oraz tabeli wartości przypisanych do poszczególnych celów. Opierając się na wymiernych wartościach, przełożony unika wystawienia krzywdzących ocen, a pracownik nabiera przeświadczenia o sprawiedliwie ocenionym nakładzie jego zaangażowania."

 

Wujkowski, W. (2014). Zrównoważona karta wyników. Sposób dokonania sprawiedliwej oceny pracowniczej, w: C. Szmidt (red.), Nowe nurty w zarządzaniu i ekonomii. Warszawa: Poltext: 268-279.

Hey, Teachers, keep your hands away from my child

Do

Dyrektora SP w Jadwisinie

Pani Marii Jacak 

oraz Rady Pedagogicznej 

ww placówki oświatowej

            Szanowna Pani Dyrektor, Szanowni Państwo,

Powodem mojego listu skierowanego do Państwa a także do wiadomości Organu Prowadzącego, właściwego dla Państwa placówki szkolnej, tj. Włodarzy Miasta i Gminy Serock, są wydarzenia, które miały miejsce w trakcie wyborów do Szkolnej Rady Samorządu Uczniowskiego (proszę mieć na uwadze, że Samorząd stanowi cała społeczność uczniowska a zapisy traktujące o sposobie wyłaniania reprezentantów tej społeczności powinny znajdować się w regulaminie tego organu, niestety nie dostępnym na stronach internetowych szkoły, pytanie czy istniejącym?).

Moja córka – Olga Apolonia Wujkowska, uczennica klasy V, wybrana na przewodniczącą samorządu klasowego przez koleżanki i kolegów, sprawę wyborów do władz samorządowych na poziomie szkolnym potraktowała bardzo serio. Wyrazem jej dojrzałości był merytorycznie niepodważalny, samodzielnie opracowany i właściwie jedyny program wyborczy (kserokopia w załączeniu). Poza programem Olga przygotowała kampanię wizerunkową - wesołe plakaty z jej podobizną i imieniem zachęcające do głosowania oraz kolorowe, owocowe cukierki, którymi częstowała na korytarzu rówieśników. Wszystkie plakaty zostały rozwieszone po uprzednim uzyskaniu zgody od opiekuna samorządu a zarazem wychowawcy klasy, Pana Piotra Plechawskiego. Wyboru miejsc na powieszenie plakatów Olga dokonała w uzgodnieniu z Paniami Woźnymi oraz Opiekunem Świetlicy. Odpowiedzią na zdjęcie plakatów przez Panią, Pani Dyrektor, pomimo tego, że była Pani świadkiem ich zawieszania, była torba cukierków, na które Olga przeznaczyła swoje kieszonkowe. To znowu spotkało się z krytyką, wyrażoną przez Panią i innego nauczyciela, w komentarzach mówiących, że głosów nie kupuje się cukierkami. Macie Panie rację, głosów nie kupuje się, ale takimi drobnymi gestami zdobywa się sympatię a poza tym jest to na pewno miły, ciekawy i nietuzinkowy akcent w codziennym życiu na szkolnym korytarzu. Namawianie innych dzieci do konkurowania z Olgą po upływie czasu jaki miał być przeznaczony na kampanię uważam również za nie na miejscu. Odnoszę wrażenie, że wystraszyły się Panie jedenastolatki, która wykazała się dojrzałością i zrozumieniem zasad oraz procedur demokratycznych na poziomie przewyższającym niejedną osobę dorosłą. Ingerencję ciała pedagogicznego w sposób przeprowadzania wyborów i manipulowanie składem Rady Samorządu odbieram jako zamach na wartości demokratyczne, których zakładam szkoła powinna być nośnikiem. Odpowiedzią, żartobliwą, na zachowanie i uszczypliwe komentarze ze strony dorosłych pod adresem mojej córki było wręczenie mojemu dziecku, przeze mnie, płyty-symbolu walki o wolność słowa i przekonań jaką jest płyta „The Wall” zespołu Pink Floyd. Fragment tekstu jednego z utworów, w postaci elektronicznej, wysłałem do córki jako wstęp do dyskusji o systemach totalitarnych, bohaterskich postawach osób, które za walkę z takimi systemami oddawały życie i w reszcie upadku tychże systemów. Po dyskusji Olga podjęła decyzję o powieszeniu na tablicy ogłoszeń fragmentu piosenki, swoistego protest songu. Decyzja uzyskała moją aprobatę.

TAK, zezwoliłem na powieszenie tego tekstu na tablicy ogłoszeń. Nie widzę niczego złego w propagowaniu myśli i idei, które towarzyszyły uroczystościom obalania Muru Berlińskiego. Olga ma prawo do wyrażania własnych myśli i poglądów. To prawo daje jej nazwisko, które nosi, członkowie mojej rodziny, którzy oddali życie czy to w Niemieckich Obozach Zagłady (Dachau) czy też w Powstaniu Warszawskim, czy szykany, które dotykały mnie ze strony organów władzy w PRL. To prawo daje jej przede wszystkim, Konstytucja RP, a dokładnie jej 54 Artykuł gwarantujący wolność wyrażania swoich poglądów.

Biorąc pod uwagę powyższe, nie pozwolę na dalsze szykanowanie mojej córki i jakiekolwiek próby godzenia w jej godność osobistą spotkają się z moją natychmiastową reakcją w postaci użycia wszelkich instrumentów prawnych służących do ochrony zdrowia i wartości reprezentowanych w mojej rodzinie.

Życzę, jako mieszkaniec (podatnik i wyborca) Gminy Serock rozwiązania bieżących, istniejących problemów organizacyjnych i edukacyjnych, z którymi boryka się Państwa Placówka - jest i ich wystarczająco dużo aby nie generować sztucznie nowych. Proszę pamiętać, że szkoła jest dla dzieci a nie odwrotnie!

                                                                                                          Z poważaniem,

                                                                                                          Witold Wujkowski

Czego oczekuje polski pracownik?

Niniejszym wpisem chciałbym rozpocząć w tym miejscu publikację treści znalezionych w trkacie prowadzonej przeze mnie kwerendy źródłowej. Ze względu na to, że czas aby książka wróciła do właściciela, a ja wyjątkowo upodobałem sobie w niej dwa fragmenty, postanowiłem gdzieś je zapisać. To miejsce wydało mi się nad wyraz właściwym.

„Polscy pracownicy oczekują wyrazistego pełnienia przez przełożonych ról kierowniczych i posługiwania się władzą formalną (m.in. poleceniami i zakazami). Chcą jednak, by stosowanie tych formalnych uprawnień było logiczne i sprawiedliwe, czyli oparte na jasnych regułach. Nie oznacza to bynajmniej braku samodzielności i inicjatywy. Przeciwnie, szwedzcy pracodawcy są jak najlepszego zdania o pomysłowości, inteligencji i samodzielności polskich pracowników oraz doceniają naszą zdolność do improwizacji. Przekonali się jednak, że punktem wyjścia dla nich musi być kierunek wskazany przez przełożonego i wyraźnie wskazane przez niego reguły gry, które pozwalają odróżnić zachowania pożądane od niepożądanych i związany z tym wymiar nagród i kar.” 

„Aby zmniejszyć i zneutralizować zasoby biurokratycznej głupoty, wielkie organizacje przechodzą radykalne procesy restrukturyzacji – zmniejszenia liczby szczebli hierarchicznych (z kilkunastu do kilku); decentralizacji, czyli przekazania znacznych uprawnień na niskie szczeble; upowszechnienia dostępu do informacji (tajność najczęściej służy ukryciu głupoty); uelastycznienia struktur dostosowujących się do zmiennych zadań. Warunkiem powodzenia tych wszystkich przedsięwzięć jest jednak zaludnienie nowych struktur dobrze wykształconymi, kompetentnymi ludźmi, którzy wspólnie przestrzegają pewnego kodeksu norm etycznych i tak samo rozumieją i akceptują misję organizacji. Ludzie ci muszą mieć jasno określone zadania, z których są precyzyjnie rozliczani. Niby tak mało, a aż tak dużo…”

Obydwa przytoczone cytaty pochodzą z publikacji prof. Andrzeja K. Koźmińskiego zatytułowanej "Koniec świata menedżerów" wydanej w 2008 r. nakładem Wydawnictw Akademickich i Profesjonalnych.

Zakładam, że moje badania wykażą w jaki sposób polscy menedżerowie mogą sprostać tym oczekiwaniom.